Gestionnaire Engagé = Employés Engagés

Vous êtes le dirigeant d’une entreprise ou le directeur d’un département et vous souhaitez obtenir (bien entendu !) de meilleurs résultats organisationnels ? Vous devez développer l’engagement de vos employés. Il a été démontré que les entreprises ayant une masse critique d’employés engagés obtiennent de bien meilleurs résultats organisationnels. L’engagement, ça rapporte !

Mais il s’agit d’une denrée plutôt rare. En effet, moins de 30 % des employés se disent engagés envers leur organisation. Comment s’y prend-on pour développer l’engagement de ses employés ? Différents facteurs jouent un rôle important à ce niveau : la clarté du rôle, les compétences et les ressources, l’implication et la contribution, la reconnaissance et l’affiliation, etc. Et selon vous, qui aura le plus d’impact sur vos employés ? Qui sera le plus en mesure d’utiliser ces leviers pour susciter leur engagement ? Sans aucun doute, le supérieur immédiat.

Le rôle du supérieur immédiat dans l’engagement

On dit souvent qu’on accepte un emploi pour les conditions de travail et on le quitte à cause de son gestionnaire. C’est triste mais souvent très vrai. Et ce qui est encore plus dommage, c’est que la plupart du temps, le gestionnaire lui-même n’en est pas conscient. L’employé qui « le quitte » ne lui dira pas qu’il est la cause de son départ (il souhaite tout de même obtenir des références dans le futur !). Il lui dira plutôt qu’une meilleure opportunité s’est présentée, qu’il ne pouvait la refuser. L’écart entre la perception des gestionnaires des raisons de départ des employés et les raisons réelles avouées par ces derniers est désolant.

L’impact que les gestionnaires de premier niveau ont sur les leviers de l’engagement est majeur. Ce sont eux qui se doivent, au quotidien, de véhiculer les messages provenant de la direction, de clarifier les attentes, d’établir les objectifs individuels à atteindre, d’organiser le travail et de coordonner les efforts, de reconnaître les bons coups, de redresser ce qui se doit de l’être, etc. Malheureusement, ils sont trop souvent mal sélectionnés ou mal outillés pour effectuer ce travail.

Choisir un gestionnaire mobilisateur

Les gestionnaires de premier niveau se retrouvent souvent dans ce rôle après quelques années de bonnes performances dans l’entreprise en temps qu’expert ou spécialiste. On oublie alors qu’en gestion de personnel, les connaissances ne suffisent malheureusement pas et que le savoir-être est beaucoup plus important pour s’en sortir adéquatement dans ce rôle. L’élaboration du profil de compétences du gestionnaire dans SON entreprise (car il n’y a pas de recette magique s’appliquant partout) serait la première chose à faire.

Rien de compliqué. On identifie celui ou celle, au sein de l’entreprise, pour qui ça semble naturel, qui obtient les meilleurs résultats de son équipe, qui a le taux de roulement le moins élevé, et on se questionne sur ce qui le ou la distingue, sur les compétences qu’il ou elle présente et qui font la différence. Ensuite, on s’assure que l’on sélectionne les prochains gestionnaires sur la base de CES compétences et non seulement au niveau des connaissances techniques. Il n’est pas nécessaire de posséder toutes les compétences identifiées à un niveau maximal, dans la mesure où la capacité de les développer est présente.

Soutenir le gestionnaire dans son rôle

Une fois que l’on s’est assuré de bien sélectionner ses gestionnaires, on leur fournit ce dont ils ont besoin pour faire leur travail.

–       Un plan de développement pour les compétences qu’ils ne possèdent pas encore complètement (formation, coaching, etc.);

–       Des attentes claires envers leur rôle et leurs responsabilités;

–       Un vrai pouvoir décisionnel (selon leur niveau, bien entendu) et de la latitude : ils ne doivent pas être que les messagers de la direction;

–       Du temps pour la gestion des employés : leurs tâches de supervision ne doivent pas s’ajouter aux tâches qu’ils avaient avant d’être gestionnaire;

–       Les informations nécessaires pour garder leurs employés informés et assurer leur crédibilité auprès d’eux.

L’engagement passe par la confiance. La confiance de l’organisation envers le gestionnaire et celle du gestionnaire envers la direction. La confiance de l’employé envers son gestionnaire et celle du gestionnaire envers son employé. L’employé doit savoir que son gestionnaire le connaît, le comprend et l’appui. Qu’il a du temps à lui consacrer, de l’information pertinente à lui donner et de l’influence au sein de l’organisation.

On demande aux gestionnaires de premier niveau de susciter l’engagement de leurs employés alors que, selon les études, il s’agit souvent du groupe le moins engagé de l’organisation. Pourquoi ? Parce qu’ils sont négligés. On demande beaucoup d’eux sans leur fournir ce dont ils ont besoin pour atteindre les résultats exigés.

Croyez-vous qu’un superviseur frustré, débordé, sans réel pouvoir d’agir pour ses employés et n’ayant pas de réponse à leurs questions saura aller chercher le meilleur d’eux ? Vous voulez des employés engagés qui donnent leur 100 % à l’entreprise ? Choisissez avec soin vos gestionnaires. Formez-les. Faites-leur confiance.