Ajustements salariaux : à quoi s’attendre en 2026 ?

Après plusieurs années de fortes hausses postpandémiques, les prévisions 2026 marquent un léger recul dans les budgets salariaux à l’échelle canadienne, pour une deuxième année de suite. Le Québec se distingue d’ailleurs, encore cette année, avec des augmentations plus élevées que la moyenne canadienne et la plupart des autres provinces.

Les données issues de différentes sources d’enquête (Conseil du patronat et l’Ordre des CRHA) permettent de dresser un portrait des projections pour 2026. Dans cet article, nous ferons un survol des principaux constats pour les OBNL et les plus petites organisations.

Des hausses toujours supérieures à l’inflation

Selon le rapport consolidé du Conseil du patronat du Québec et de l’Ordre des CRHA, qui regroupe les principales études salariales du marché, les organisations du Québec prévoient, pour 2026, des hausses salariales moyennes autour de 3,3 % (hors gels), ce qui est légèrement supérieur à la moyenne canadienne de 3,2 % et également plus élevé que le taux d’inflation au Canada en octobre 2025 (2,2%).

En analysant de plus près les résultats, il semble que les petites organisations suivent des tendances similaires :

• Moins de 100 employé.es : 3,4 % de hausses salariales
• OBNL (pancanadien) : autour de 3,1 % (selon une étude de Normandin Beaudry).

Il y a toutefois des différences importantes d’un secteur d’activités à un autre.  En effet, les services juridiques (3,7 %), l’immobilier (3,5 %) et les services professionnels (3,4%) prévoient les plus fortes augmentations. Les secteurs de l’enseignement (2,9 %), des municipalités (2,9 %) et des fondations (2,7 %) prévoient les augmentations les plus modestes.

Selon une étude de Gallagher, il ne semble toutefois pas y avoir de distinction entre les différents types d’organismes à but non lucratif (OBNL), à l’exception des fondations dont la projection est plus faible que celle des autres secteurs (2,7 %).

Il est pertinent de noter qu’au Québec, les gels devraient rester marginaux en 2026, même si, au Canada, on observe une remontée plus importante, bien que modérée, du pourcentage d’organisations qui s’y préparent.

Enveloppe supplémentaire d’ajustement

Selon Normandin Beaudry, 42 % des organisations envisagent de se doter de budgets supplémentaires. La même étude démontre que les organisations prévoient en moyenne un budget supplémentaire de 0,9 % pour effectuer des rajustements au marché ou reconnaître la performance.

Indexation des structures salariales

De façon à maintenir leur échelle salariale concurrentielle avec le marché, les organisations prévoient une indexation des structures salariales d’environ 2,5 %, excluant les gels. Ce qui est légèrement supérieur à 2025 (2,3 %).

Pour les petites organisations de moins de 100 employé.es, la tendance est comparable avec une indexation de 2,6 %.

Sommaire des projections pour 2026

Tendances à surveiller en 2026

Dans ce contexte économique qui demeure complexe et incertain, voici quelques stratégies à envisager:

1. Miser sur de la reconnaissance plus fréquente et ciblée

• • Prévoir un budget additionnel pour reconnaître les talents distinctifs ou corriger les écarts.
  • Considérer des ajustements plus fréquents, mais moins importants, notamment pour des profils ayant une courbe d’apprentissage accélérée.
  • Offrir de la reconnaissance non récurrente, évitant ainsi une pression à long terme sur la masse salariale (primes ponctuelles, bonis de rétention, etc.)

2. La transparence salariale : un réflexe à cultiver

Dans un contexte où la transparence salariale gagne du terrain et deviendra possiblement une obligation d’ici quelques années, les organisations doivent commencer à outiller et à former les gestionnaires à parler de rémunération, à comprendre les outils et à expliquer les principes directeurs qui sous-tendent les décisions.
Rappelons-nous qu’une grande partie de la perception d’équité repose sur la justice procédurale et donc sur la confiance qu’ont les personnes salariées relativement aux processus.

3. Repenser la reconnaissance, notamment non monétaire

• Soutenir le développement professionnel et la culture d’apprentissage en offrant des occasions d’apprendre dans le cadre de projets ou de communautés de pratique. Il s’avère aussi souvent nécessaire d’encourager l’équipe à utiliser les budgets de formation disponibles.
• Favoriser le transfert des pouvoirs vers certaines personnes ou certains comités de façon à leur donner plus d’autonomie décisionnelle et des occasions de développer des compétences transversales. Cela dit, pour que ce soit possible, il faut se donner collectivement le droit à l’erreur et ajuster le niveau décisionnel à la maturité professionnelle de chaque personne.
• Rester à l’affût de la charge de travail des membres de vos équipes pour vous assurer que la charge réelle (ou perçue) est adéquate. Vous pouvez poser la question, reconnaître que la charge de travail est momentanément trop élevée et proposer des solutions. Les équipes se sentiront soutenues, ce qui réduira les risques sur leur santé psychologique.

4. Innovation et technologie

Les opportunités en matière d’innovation et de technologie peuvent inquiéter certaines personnes. Cela pourrait toutefois être l’occasion de bonifier les conditions de travail. En effet, en optimisant ou en automatisant certains processus, il peut être envisageable de réduire le nombre de personnes dans l’équipe, mais de leur offrir une meilleure rémunération et plus de reconnaissance.

Pour assurer leur pérennité, les organisations de toute sorte et de toute taille doivent repenser leur mode de fonctionnement et leur modèle d’affaires. Il en va de même si elle veulent continuer de faire progresser les équipes, tout en préservant leur santé financière.

Ce qu’il faut retenir pour 2026

En somme, même si les projections salariales pour 2026 confirment un ralentissement, elles ne demeurent pas moins un défi pour les organisations dans le contexte économique actuel. D’ailleurs, il est important de rappeler que les projections sont des balises et qu’il faut rester à l’affût de l’évolution réel du marché du travail.

De plus, ces tendances soulignent une chose essentielle : la rémunération ne peut plus être pensée comme un exercice annuel isolé. Elle doit s’intégrer à une stratégie globale qui soutient l’expérience employé.e, la mobilité interne et le développement des compétences. C’est particulièrement vrai dans les plus petites organisations où chaque décision compte, et où la faible marge de manœuvre exige de la créativité et de la rigueur.