La culture organisationnelle, un puissant levier de mobilisation

Juin 14

Dans le contexte où le mot du jour est « pénurie de main d’œuvre », il est évidemment essentiel d’identifier des moyens d’attirer des talents dans votre organisation, mais il est encore plus essentiel de retenir vos employés performants dans votre équipe et de ne pas les perdre pour la compétition. En effet, il a été démontré il y a déjà longtemps que le coût de roulement peut souvent atteindre de 3 à 4 fois le salaire de l’employé et ces données ne feront qu’augmenter avec les enjeux d’attraction que nous connaissons.

Ceci étant dit, une main d’œuvre qualifiée, mais non mobilisée, a une valeur limitée pour une organisation. En effet, une entreprise réussira à obtenir le plein potentiel de ses employés que si elle parvient à mobiliser son équipe. En fait, la mobilisation est la mesure de l’engagement émotif d’un employé envers son organisation qui aura un impact sur sa volonté à se dépasser et son intérêt à ce que l’entreprise ait du succès.

Maintenant, comment générer l’engagement chez nos employés?

Plusieurs solutions s’offrent aux dirigeants de petites et moyennes organisations pour y arriver et nous en avons proposé plusieurs au cours des dernières années à travers nos articles de blogue, ebook, podcast, etc.

Dans cet article, nous souhaitons vous parler plus particulièrement de la culture organisationnelle. Pourquoi? Eh bien, parce qu’il s’agit d’un incontournable dans la génération de l’engagement des employés, mais également parce qu’il semble que ce soit l’un des leviers les plus difficiles à comprendre, à mesurer et à influencer pour les dirigeants.

Essayons donc d’y voir plus clair.

La raison d’être

Une culture d’entreprise comprend d’abord et avant tout la raison d’être de l’organisation. Le fameux « Why » de Simon Sinek.

Pourquoi votre organisation existe-t-elle?

Est-ce que la réponse à cette question est inspirante?

Donnera-t-elle envie aux gens qui travaillent pour vous de sortir du lit le matin?

L’être humain a besoin de sentir que son existence a un sens. Les gens, les jeunes encore plus, cherchent de plus en plus à travailler au sein d’organisations ayant une mission à caractère social, ou qui cherchent à avoir un impact positif sur leur collectivité.

Il n’y a pas que les consommateurs qui recherchent des marques responsables, les employés aussi. La responsabilité sociale et le développement durable font maintenant parties des critères qu’évaluent les candidats de nos jours. Ils souhaitent travailler pour un employeur qui créer de la valeur, pas seulement pour lui ou pour son entreprise, mais également pour sa collectivité.

Plusieurs ont rapidement compris et ont pris action en sens. Il n’y a qu’à penser aux entreprises de plus en plus nombreuses qui obtiennent la certification B-Corp, qui pensent à de nouveaux modèles d’affaires (économie de partage, économie circulaire, etc.)

Une culture qui comporte une raison d’être claire, responsable, bien communiquée attire et retient davantage les talents et développe beaucoup plus l’engagement des employés. La raison d’être est donc essentielle au succès d’une entreprise.

Les valeurs

La culture englobe également les valeurs de l’organisation. Ici, on ne parle pas des valeurs officielles (explicites), que l’on imprime dans notre rapport annuel, ou que l’on affiche sur nos murs ou notre site web. Il s’agit des valeurs réellement vécues au sein de l’organisation, au quotidien. Ces valeurs (implicites) doivent être alignées avec les valeurs officielles.

Pour ça, il faut d’abord les connaitre, ces valeurs implicites. Et les comparer à nos valeurs officielles.

Pour télécharger gratuitement un outil qui vous aidera à comparer les valeurs officielles et les valeurs implicites au sein de l’organisation, cliquez ici.

Deux options se présentent lorsqu’on constate un écart entre les deux. Soit les valeurs implicites nous conviennent et on ajuste nos valeurs officielles en conséquence (ça, c’est l’option facile). Soit on clarifie les valeurs que l’on souhaite mettre de l’avant, voir vivre dans notre organisation, et on travaille (fort!) à influencer la culture.

Comment? On doit s’assurer que les valeurs souhaitées sont vécues au quotidien. Il faut en parler tout le temps, dès l’embauche. On les inclue dans le manuel d’employé, dans nos politiques d’entreprise, dans nos programmes d’évaluation de la performance. On en reparle dans toutes les rencontres d’équipe, les communications internes, etc. Les comportements cohérents avec ces valeurs doivent être soulignés, reconnus, récompensés.

Les valeurs influencent directement les comportements des employés, guident leurs actions, leurs prises de décision. Elles doivent donc être constamment communiquées, renforcées.

Selon Gallup, moins de la moitié des employés savent quelles sont les valeurs de l’organisation pour laquelle ils travaillent, ce qui la rend différente de ses compétiteurs. Et seulement 27% d’entre eux croient fermement aux valeurs de l’organisation. C’est très préoccupant! On sait très bien qu’un employé qui ne partagent pas les valeurs de son organisation la quittera, tôt ou tard.

Il importe donc de valider l’adéquation entre les valeurs organisationnelles et celles des candidats que l’on rencontre AVANT de les embaucher.

Pour télécharger gratuitement un outil qui vous aidera à identifier les valeurs personnelles des individus et celles de l’organisation, et en mesurer l’adéquation, cliquez ici.

L’histoire

Chaque fois qu’on aborde le sujet de l’historique de l’entreprise avec les dirigeants, en leur disant que les employés veulent connaitre les récits des débuts de l’organisation, les anecdotes, les réussites comme les difficultés traversées, on sent le doute. « Mais pourquoi? Je ne comprends pas en quoi ça les intéresse ?!! »

Vous connaissez le proverbe « Celui qui ne sait pas d’où il vient ne peut savoir où il va »? Connaitre le passé de l’organisation permet à ceux qui y travaillent aujourd’hui de comprendre les décisions qui sont prises par l’équipe de gestion, la direction qu’on choisit de prendre parce qu’on a déjà vécu quelque chose de semblable dans les années précédentes, par exemple. C’est aussi une façon de s’y identifier, de développer un sentiment plus profond, un lien émotif avec cette organisation.

Qui n’aime pas se faire raconter une bonne histoire?

Ne soyez donc pas timide! Parlez de cela avec vos employés, racontez-leur par où vous êtes passé, ce qui vous a poussé à démarrer l’organisation. Élaborez un texte à inclure dans le manuel d’employé pour expliquer l’historique de l’organisation, les dates et les moments importants de son évolution. Vous allez contribuer, en faisant cela, au sentiment d’appartenance et de fierté de vos employés envers votre entreprise.

Ça part d’en haut

On s’entend, une culture d’entreprise se développe avec le temps et chaque personne travaillant au sein de l’organisation y contribue, y met sa touche. Néanmoins, en contexte de PME, l’impact du dirigeant continu d’être déterminant.

Les employés sont très observateurs. Ils évaluent en permanence la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait par leur patron.

Est-ce que les comportements de l’équipe de direction sont « en ligne » avec les valeurs? Avec la raison d’être?

Dans le cas contraire, une brèche est créée, la culture vient de changer, légèrement ou de façon importante, selon l’ampleur de l’incohérence.

Prenons le cas d’une entreprise qui affirme avoir, parmi ses valeurs, le travail d’équipe. Puis au sein de l’organisation se trouve un employé très performant mais qui ne collabore pas du tout avec ses collègues. Si le dirigeant tolère ce genre de comportement sous prétexte qu’il en a pour son argent avec cet employé, la valeur officielle (explicite), au fil du temps, prendra le bord et sera déclassée parmi les valeurs implicites aux yeux des employés.

Soyez des exemples pour vos employés. Ils vous observent et vos comportements forgent la culture de votre entreprise, au quotidien.


Une culture organisationnelle forte unit, inspire, mobilise. Elle donne du sens. Elle contribue également à attirer les bons candidats, qui seront bien chez vous et qui resteront.

Une culture, c’est aussi intangible, évolutif, vivant. Pour la gérer, il faut :

  1. La clarifier, la définir (par un exercice d’identification ou de mise à jour de la Mission, Vision, Valeurs de l’organisation, par exemple)
  2. La communiquer avec clarté (en donnant des exemples concrets de comportements attendus des employés, alignés sur la culture)
  3. La renforcer (en récompensant les comportements alignés avec la culture, les valeurs)
  4. La revisiter régulièrement (puisqu’une culture, c’est vivant, ça change, ça évolue).

Et vous? Comment se porte votre culture organisationnelle ces jours-ci?

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