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Gérer une équipe, ce n’est pas seulement répartir les tâches, approuver les vacances et espérer que tout le monde rame dans le même sens. C’est aussi intervenir quand la performance dérape, quand un comportement nuit à l’équipe ou quand l’absentéisme commence à fragiliser l’organisation du travail.
Dans les PME et les OBNL, ces situations sont souvent délicates. Plusieurs gestionnaires hésitent à intervenir par peur des répercussions juridiques, par crainte de créer un conflit dans l’équipe ou parce qu’on ne veut surtout pas avoir à remplacer une personne. Quand les ressources sont rares, on peut être tenté de tolérer longtemps une situation qui dérange.
Le problème, c’est qu’en voulant protéger une personne, on peut finir par nuire à toute l’organisation : surcharge pour les collègues, frustration, perte de confiance envers la direction, climat qui se détériore, sentiment d’injustice. L’inaction aussi a un coût.
L’objectif n’est donc pas de gérer avec sévérité, mais de le faire avec courage, méthode et discernement.
Le droit de gestion (ou droit de gérance) permet à l’employeur de diriger son personnel et de prendre les décisions nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation. Concrètement, ce droit permet notamment :
Ce droit vient toutefois avec des obligations importantes : fournir le travail convenu, offrir le soutien et les ressources nécessaires, rémunérer l’employé·e selon l’entente, traiter la personne avec dignité et assurer sa sécurité.
Autrement dit, le droit de gestion n’est pas un « passe-partout ». Il doit être exercé de bonne foi, de façon raisonnable et non discriminatoire.. Un.e gestionnaire peut encadrer, corriger et exiger, mais il.elle doit le faire avec rigueur, cohérence et respect.
On associe souvent le risque juridique à l’action : donner un avis, imposer une mesure, resserrer le cadre ou mettre fin à l’emploi. Pourtant, ne pas intervenir comporte aussi des risques.
Sur le plan humain, l’inaction peut envoyer un message très clair à l’équipe : les comportements problématiques sont tolérés et deviennent une pratique courante. Même si la politique organisationnelle est claire sur le sujet, la pratique qui aura été observée depuis des années sera celle reconnue comme officielle devant les tribunaux.
Sur le plan opérationnel, une personne qui ne respecte pas les attentes peut créer des erreurs, des retards, de la surcharge chez ses collègues ou des tensions. Dans une petite équipe, les répercussions sont rarement isolées. Quand une personne ne fait pas sa part, ce sont souvent les mêmes collègues fiables qui compensent. Et, à force de compenser, même les personnes les plus engagées finissent par se fatiguer.
La question n’est donc pas seulement : « Est-ce qu’on risque une plainte? » Elle devrait aussi être : « Qu’est-ce que notre façon d’agir — ou de ne pas agir — dit de notre culture de gestion? »
Avant d’intervenir, il est crucial pour un.e gestionnaire de déterminer si le comportement inapproprié est le résultat d’un manque de volonté ou d’une incapacité. Cette distinction est fondamentale, car la façon d’intervenir ne sera pas la même.
La gestion disciplinaire vise essentiellement un comportement volontaire, par exemple :
La gestion administrative, quant à elle, vise plutôt un manquement involontaire, par exemple :
La distinction entre les deux types de gestion repose sur le caractère intentionnel ou non du manquement. Lorsqu’une situation présente des faits mixtes, c’est le motif prédominant qui devrait guider le choix du processus.
Cette distinction change tout. Trop de discipline dans une situation d’incapacité peut être perçue comme injuste ou discriminatoire. Trop de soutien dans une situation de refus volontaire peut être perçu comme du laxisme. Dans les deux cas, l’équipe observe.
Prenons l’exemple de Marie, technicienne administrative dans un OBNL depuis neuf ans. Elle a toujours eu un bon dossier, mais depuis deux mois, elle accumule les erreurs dans le paiement des fournisseurs. L’une d’elles entraîne une rupture de service auprès d’un partenaire important. Le réflexe de la gestionnaire est de préparer un avis écrit. Mais avant d’aller là, il faut analyser le contexte.
Marie remplace temporairement une collègue absente, fait des heures supplémentaires depuis plusieurs semaines, n’a pas reçu de formation sur une nouvelle procédure de validation et reconnaît son erreur. Ici, on est probablement davantage devant une situation de surcharge, de manque de formation ou d’organisation du travail que devant une faute volontaire.
Une rencontre de mise à niveau, une clarification des priorités, une formation ciblée et un mécanisme temporaire de double vérification seraient probablement plus appropriés qu’une sanction disciplinaire immédiate.
Plusieurs gestionnaires hésitent à « mettre les choses par écrit » ou à nommer clairement les attentes, par crainte d’envenimer la situation. Pourtant, il arrive souvent que le simple fait de « resserrer » le cadre engendre déjà une amélioration de la situation.
Quand les attentes deviennent claires, que les suivis sont réguliers et que les conséquences sont nommées, deux scénarios peuvent se produire.
D’abord, la personne peut comprendre l’écart, ajuster ses comportements et corriger la situation. C’est évidemment le scénario souhaité. La personne peut toutefois réaliser que le poste, le cadre ou les attentes ne lui conviennent pas, et choisir de quitter par elle-même. Parfois, clarifier le cadre permet à tout le monde de sortir du statu quo et force à l’action, dans un sens ou l’autre.
Cela dit, il est fortement recommandé de prendre le temps de questionner la personne sur les causes sous-jacentes à la situation et de bien valider les faits avant d’intervenir plus formellement. Il arrive qu’en investiguant un peu, de nouvelles informations viennent complètement changer la façon d’adresser la situation, comme dans l’exemple de Marie un peu plus haut.
En matière disciplinaire, la gradation des sanctions demeure un principe important. Dans bien des cas, on progresse d’un avis verbal à un avis écrit, puis à une suspension, avant d’envisager un congédiement.
Cela dit, la gradation n’est pas automatique. Une faute grave peut justifier une mesure plus sévère dès le départ : violence, vol, fraude, bris majeur de confidentialité ou geste qui met la sécurité d’une personne en danger.
Le choix de la sanction doit tenir compte de plusieurs facteurs qu’on appelle des circonstances aggravantes ou atténuantes:
De plus, trois principes devraient guider toute décision disciplinaire :
1- La proportionnalité: la mesure doit correspondre à la gravité du manquement.
2- L’uniformité : les situations comparables doivent être traitées de façon comparable.
3- L’interdiction de la double sanction: on ne sanctionne pas deux fois pour la même faute.
Plusieurs gestionnaires québécois croient que les deux premières années en emploi constituent une sorte de « période de probation ». Il faut nuancer.
Juridiquement, l’article 124 de la Loi sur les normes du travail prévoit qu’après deux ans de service continu, une personne salariée peut déposer une plainte si elle croit avoir été congédiée sans cause juste et suffisante. Ce seuil donne donc accès à un recours important.
Avant deux ans, l’employeur dispose d’une plus grande latitude pour mettre fin à l’emploi lorsque la personne ne convient pas au poste ou ne répond pas aux attentes. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe aucun risque : les recours pour pratiques interdites, discrimination, représailles, harcèlement ou atteinte à des droits protégés peuvent s’appliquer même avant deux ans.
Donc, même lorsque le lien d’emploi dure depuis moins de deux ans, la façon de communiquer et d’accompagner cette décision demeure importante. Une approche claire, respectueuse et bien préparée contribue à préserver la dignité de la personne concernée, à maintenir la confiance de l’équipe et à protéger la crédibilité de l’organisation comme employeur.
Voici quelques pièges courants à éviter pour intervenir de façon juste, cohérente et bien documentée.
Les meilleur.es gestionnaires ne sont pas ceux et celles qui évitent les conversations difficiles. Ce sont ceux et celles qui interviennent tôt, explicitement et équitablement, tout en prenant le temps de comprendre ce qui se cache derrière la situation.
Pour les petites organisations, l’objectif n’est pas de complexifier la gestion. C’est plutôt de développer quelques réflexes simples : clarifier, écouter, soutenir, intervenir, ajuster.
Parce qu’au fond, intervenir auprès d’une personne, ce n’est pas seulement gérer un risque. C’est aussi protéger l’équipe, préserver la confiance et démontrer que l’organisation prend ses responsabilités au sérieux.
Comme le dit l’adage: « Ce que tu fuis te poursuit, ce à quoi tu fais face s’efface. »
Pour explorer le sujet plus en profondeur, nous proposons un webinaire gratuit pour vous aider à mieux comprendre les droits, responsabilités et limites du droit de gestion. Cliquez ici pour visionnez la rediffusion.
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Vous avez des questions en matière de droit de gestion au travail? N’hésitez pas à contacter notre équipe.
Oui, dans certaines limites. Le droit de gestion permet à l’employeur d’organiser le travail, de répartir les tâches et d’ajuster certaines responsabilités selon les besoins de l’organisation. Toutefois, les changements doivent demeurer raisonnables et respecter le contrat de travail, les normes du travail ainsi que les conventions collectives applicables.
Le droit de gestion doit être exercé de bonne foi, de façon cohérente et non discriminatoire. Lorsqu’une décision devient arbitraire, humiliante, punitive ou déraisonnable, elle peut être perçue comme un abus de pouvoir ou du harcèlement psychologique.
En général, un.e employé.e doit respecter les directives liées à son travail. Cependant, il.elle peut refuser une demande qui met sa santé ou sa sécurité en danger, qui est illégale ou qui dépasse clairement le cadre raisonnable de ses fonctions.
Oui. Un employeur peut mettre en place des politiques internes concernant, par exemple, le télétravail, les horaires, l’utilisation des outils technologiques ou la santé et la sécurité. Ces politiques doivent toutefois être clairement communiquées, appliquées équitablement et conformes aux lois en vigueur.
La transparence, la cohérence et la communication sont essentielles. Expliquer les raisons derrière une décision, consulter les équipes lorsque pertinent et clarifier les attentes permet souvent de réduire les résistances et de maintenir la mobilisation.
Oui. Même en contexte de télétravail, l’employeur conserve son droit de gestion. Il peut notamment encadrer les horaires, les attentes de performance, les outils utilisés et certaines règles de fonctionnement, dans le respect de la vie privée et des lois applicables.
Une mauvaise gestion peut entraîner des conflits, une baisse de mobilisation, des plaintes en harcèlement psychologique, des griefs ou une détérioration du climat de travail. Une approche humaine et structurée permet généralement de prévenir ces situations.
Le droit de gestion permet aux organisations de s’adapter, d’assurer leur efficacité opérationnelle et de clarifier les attentes envers les équipes. Bien exercé, il contribue à une gestion plus cohérente, à une meilleure performance et à un cadre de travail plus clair.