Ajustements salariaux : à quoi s’attendre en 2026 ?

Après plusieurs années de fortes hausses post-pandémies, les prévisions 2026 marquent un léger recul dans les budgets salariaux à l’échelle canadienne, pour une deuxième année de suite. Le Québec se distingue d’ailleurs, encore cette année, avec des augmentations plus élevées que la moyenne canadienne et la plupart des autres provinces.

Les données issues de différentes sources d’enquête (Conseil du patronat et l’Ordre des CRHA) permettent de dresser un portrait des projections pour 2026 et, dans cet article, nous ferons un survol des principaux constats pour les OBNL et les plus petites organisations.

Des hausses toujours au-dessus de l’inflation

Selon le rapport consolidé du Conseil du patronat du Québec et de l’Ordre des CRHA, qui regroupe les principales études salariales du marché, les organisations du Québec prévoient, pour 2026, des hausses salariales moyennes autour de 3,3 % (hors gels), ce qui est légèrement supérieur à la moyenne canadienne de 3,2 % et également plus élevéque le taux d’inflation au Canada en octobre 2025 (2,2%).

En analysant de plus près les résultats, il semble que les petites organisations suivent des tendances similaires :

• Moins de 100 employé.es : 3,4 % de hausses salariales
• OBNL (pancanadien) : autour de 3,1 % (selon une étude de Normandin Beaudry).

Il y a toutefois des différences importantes à noter d’un secteur d’activités à un autre.  En effet, les services juridiques (3,7 %), l’immobilier (3,5 %) et les services professionnels (3,4%) prévoient les plus fortes augmentations, tandis que  les secteurs de l’enseignement (2,9 %), des municipalités (2,9 %) et des fondations (2,7 %) prévoient les augmentations les plus modestes.

Sinon, selon une étude de Gallagher, il ne semble pas vraiment y avoir de distinction selon les différents types d’organisme à but non lucratif (OBNL), à l’exception des Fondations qui semblent avoir une projection plus faible que les autres secteurs (2,7%).

Il est aussi important de noter qu’au Québec, les gels devraient rester marginaux en 2026, même si, au Canada, on observe une remontée plus importante, bien que modérée, du pourcentage d’organisations qui s’y préparent.

Enveloppe supplémentaire d’ajustement

Selon plusieurs études, il semble aussi que de plus en plus d’organisations envisagent de se doter de budgets supplémentaires, soit 42 % des organisations, selon Normandin Beaudry. En effet, selon la même étude, les organisations prévoient un budget supplémentaire de 0,9%, en moyenne, pour effectuer des rajustements au marché ou reconnaître les hauts performants, en sus de leur enveloppe régulière.

Indexation des structures salariales

De façon à maintenir leur échelle salariale concurrentielle avec le marché, il semble que les organisations prévoient une indexation des structures salariales d’environ 2,5 %, excluant les gels, pour 2025, ce qui est légèrement supérieur à 2025 (2,3%).

Pour les petites organisations de moins de 100 employé.es, la tendance est comparable avec une indexation de 2,6%.

Sommaire des projections pour 2026

Tendances à surveiller en 2026

Dans ce contexte économique qui demeure complexe et incertain, voici quelques stratégies à considérer sérieusement :

1. Miser sur de la reconnaissance plus fréquente et ciblée

• • Prévoir un budget additionnel pour reconnaître les talents distinctifs ou corriger les écarts.
  • Considérer des ajustements plus fréquents, mais moins importants ou pour des profils qui ont une courbe d’apprentissage accélérée.
  • Offrir des reconnaissances non récurrentes qui ne mettent pas une pression à long terme sur la masse salariale (primes ponctuelles, bonis de rétention, etc.

2. La transparence salariale : un réflexe à cultiver

Dans un contexte où la transparence salariale gagne du terrain et deviendra possiblement une obligation d’ici quelques années, les organisations doivent commencer à outiller et former les gestionnaires à parler de rémunération, comprendre les outils et être en mesure d’expliquer les principes directeurs qui soutiennent les décisions.
Rappelons-nous qu’une grande partie de la perception d’équité repose sur la justice procédurale et donc la confiance qu’ont les personnes salariées face aux processus.

3. Repenser la reconnaissance, notamment non monétaire

• Soutenir le développement professionnel et la culture d’apprentissage en offrant des occasions d’apprendre dans le cadre de projets ou de communautés de pratique. Il s’avère aussi souvent nécessaire d’encourager formellement l’équipe à utiliser les budgets de formation disponibles, sans quoi les personnes ne se sentent pas légitimes.
• Favoriser le transfert des pouvoirs de façon formelle vers certaines personnes ou comités de façon à leur donner plus d’autonomie décisionnelle et des occasions de développer des compétences transversales. Cela dit, pour que ce soit possible, il faut se donner collectivement le droit à l’erreur et ajuster le niveau décisionnel à la maturité professionnelle de chaque personne.
• Rester à l’affût de la charge de travail des membres de vos équipes pour vous assurer que la charge réelle (ou perçue) soit adéquate, ce qui veut dire qu’elle ne soit ni trop élevée, ni trop faible. Parfois, simplement en posant la question, en reconnaissant que la charge d’une personne puisse momentanément être trop élevée et en cherchant à trouver des solutions, elle se sent soutenue, ce qui réduit les risques sur sa santé psychologique.

4. Innovation et technologique

Il y a certes de nombreuses opportunités en matière d’innovation et de technologies qui peuvent s’avérer inquiétantes pour certaines personnes. Mais, si c’était l’occasion de bonifier les conditions? En effet, il peut s’avérer intéressant de considérer avoir une équipe plus restreinte, mais mieux rémunérée et reconnue en optimisant ou automatisant certains processus.

Les gains concrets en ce sens sont encore timides, mais il est essentiel pour les organisations de toute sorte et de toute taille de repenser leur mode de fonctionnement et leur modèle d’affaires pour assurer leur pérennité et continuer de faire progresser vos équipes, tout en préservant votre santé financière.

Ce qu’il faut retenir pour 2026

En somme, les projections salariales pour 2026 confirment un ralentissement, oui, mais les projections restent tout de même importantes et risquent de constituer un défi pour les organisations dans le contexte économique actuel. D’ailleurs, il est important de rappeler que les projections demeurent des balises et qu’il sera important de rester à l’affût de l’évolution du marché du travail en 2026.

De plus, ces tendances soulignent une chose essentielle : la rémunération ne peut plus être pensée comme un exercice annuel isolé. Elle doit s’intégrer à une stratégie globale qui soutient l’expérience employé.e, la mobilité interne et le développement des compétences. C’est particulièrement vrai dans les plus petites organisations où chaque décision compte, et où les marges de manœuvre exigent créativité et rigueur.