Jan 05

Accueil et intégration – Épisode 003

Selon Deloitte, 22% des départs se produisent dans les premiers 45 jours de travail et 4% des nouvelles personnes embauchées quittent leur emploi après une seule journée.

Les organisations qui ont un bon programme d’accueil et d’intégration améliorent :

  • De 63% la satisfaction de leur clientèle;
  • Le retour sur investissement de l’organisation de plus de 79 000$ par année;
  • La performance et l’engagement de l’employé.

Le nouvel employé détermine dans les 90 premiers jours s’il va rester ou quitter l’organisation en évaluant son environnement, les valeurs, son supérieur immédiat, etc. La planification est importante.

Quoi faire lors de la première journée? Les jours et semaines suivants? Qui est responsable de quoi? C’est ce qui sera abordé dans cet épisode!

Vous trouverez un guide et un gabarit de programme d’accueil et intégration pour chacune des étapes dans nos outils gratuits.

 

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Jan 05

Levier de l’engagement #1 : La Clarté – Épisode 002

Dans cet épisode, nous abordons le sujet de la clarté, un levier très important dans le développement de l’engagement des employés.

Est-ce que les rôles dans votre organisation sont clairs ?

Vos employés savent-ils ce que vous attendez d’eux ?

Tentez de ne pas répondre pour eux. Posez-leur la question. Vous pourriez être surpris de leur réponse.

Nous avons souvent l’impression de leur avoir expliqué en long et en large ce qu’ils doivent faire, mais qu’en ont-ils retenu?

Vous pourrez vous assurez que vos employés comprennent bien leur rôle, ainsi que celui de leurs collègues, en ayant des descriptions de poste bien élaborées (et surtout à jour!) Pour un maximum de clarté, pensez à rendre disponibles les descriptions pour tous les rôles à tous les employés.

Également, afin de clarifier vos attentes quant aux modes de fonctionnement dans l’entreprise, l’élaboration d’un manuel d’employé peut résoudre bien des maux de tête.

Il s’agit d’un recueil de politiques s’appliquant au sein de votre entreprise. Il permet d’informer les membres de l’organisation de la mission, vision et valeurs de votre entreprise tout en précisant les règles internes.

Ce dernier peut être des plus simples et considéré comme un aide mémoire disponible en tout temps. Il peut être peaufiné avec le temps en fonction des besoins et de l’évolution de l’entreprise.

Des politiques officielles et connues des employés permettent de clarifier vos attentes, de diminuer le temps à répondre aux mêmes questions sans cesse, et à démontrer aux employés que les décisions sont prises de façon juste et équitable, puisque les mêmes règles s’appliquent pour tous.

Voici un document à télécharger comprenant une liste de sujets fréquemment abordés dans un manuel d’employés.

Aussi, afin que les employés soient engagés et demeurent dans l’entreprise le plus longtemps possible, ceux-ci doivent sentir qu’ils font partie des projets futurs et qu’ils ont des possibilités d’avancement, s’ils le désirent. Il est donc important de clarifier également les possibilités de développement de carrière au sein de l’organisation.

Premièrement, il faut clarifier les différences entre les rôles plus juniors et ceux nécessitant davantage d’expérience. Il est alors préférable d’élaborer des profils de compétences pour chaque poste. Il s’agit de déterminer les compétences essentielles pour pouvoir performer dans un poste. Les critères requis pour accéder à ces rôles en termes de formation et d’expérience devront aussi être clarifiés, et communiqués.

Les employés pourront alors savoir quelles sont les compétences à développer pour obtenir le poste convoité.

Il peut être pertinent de préciser qu’il existe différents cheminements de carrière au sein de l’entreprise, que ce soit en accédant à un poste de gestionnaire, ou alors en empruntant le parcours « Expert ». On évite ainsi de perdre les employés talentueux mais qui n’ont pas un profil de gestionnaire et qui ont l’impression qu’ils ne peuvent plus progresser dans l’organisation.

Ou pire, de leur offrir un rôle de gestionnaire pour les garder, alors qu’ils n’ont pas la tête de l’emploi!

Finalement, vos employés savent-ils où vous voulez aller ? Leur avez-vous expliqué vos objectifs ? Connaissent-ils la raison d’être de l’organisation?

Ne me répondez pas que ça ne les intéresse pas (et surtout pas que ça ne les concerne pas !), vous auriez tort. Comment voulez-vous qu’ils vous aident à vous rendre à destination s’ils ne connaissent pas ladite destination ?

Afin de permettre aux employés de comprendre l’impact qu’ils ont sur l’atteinte des objectifs de la compagnie, ceux-ci doivent être bien définis et communiqués aux employés. Ces objectifs corporatifs doivent ensuite être déclinés en objectifs par secteur d’activité puis en objectifs individuels.

De cette façon, les employés pourront avoir une vision claire de leur apport quant aux objectifs de leur secteur et de l’organisation en général. Ce qui est très mobilisant!

 

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Jan 05

Pourquoi parler d’engagement? – Épisode 001

Dans ce tout premier épisode, je vous explique pourquoi vous devez ABSOLUMENT vous préoccuper du niveau d’engagement dans votre organisation.

D’abord, parce que c’est payant! Les nombreuses études sur le sujet démontrent que les entreprises ayant un taux d’engagement élevé ont de meilleurs résultats au niveau de :

• la productivité;

• la rentabilité;

• la satisfaction des clients;

• la qualité des produits et services;

• le retour sur investissement;

• l’absentéisme;

• les accidents de travail et maladies professionnelles;

• et bien sûr, le taux de roulement.

Les meilleures d’entre elles ont un taux d’augmentation du bénéfice par action près de 4 fois plus élevé que leurs compétiteurs ayant un niveau d’engagement moins élevé.

Moins de 30% des employés de façon générale seraient engagés envers leur organisation. Plus de la moitié sont tout simplement non engagés, et près de 20% sont activement désengagés.

L’engagement se définit comme un sentiment positif d’un employé envers l’organisation et ses valeurs qui l’amène à fournir un effort additionnel, discrétionnaire, pour le bien de l’organisation.

Ça se traduit de différentes façons :

• Il s’implique au-delà de ce qui lui est demandé dans son travail;

• Il s’identifie aux valeurs de l’organisation;

• Il parle positivement de l’entreprise aux collègues et aux candidats potentiels;

• Il démontre un fort désir de demeurer au sein de l’organisation;

• Il représente votre entreprise en dehors des heures de travail.

C’est donc très important de se préoccuper de l’engagement au sein de son organisation. Comment s’y prendre? C’est ce que nous aborderons dans les prochains épisodes.

 

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Oct 03

Cesser de chercher des candidats, faites-les venir à vous!

Fini le temps où on se battait principalement pour les talents. C’est maintenant carrément tous les types de main d’œuvre qui se font plus que rare. Et ce, même en acceptant de réduire nos attentes ou les qualifications requises.

Vous l’avez certainement ressenti. Tous les dirigeants de petites et moyennes organisations se donnent des maux de tête en ce moment à force de chercher des moyens d’attirer et de retenir leurs employés. Cette réalité ne semble d’ailleurs pas vouloir changer de sitôt. Selon une toute récente étude de la BDC, la pénurie de main d’œuvre se fera sentir pour au minimum encore une bonne décennie.

Le rapport de forces est complètement renversé, il faut donc changer votre approche. Si ce n’est pas déjà fait, vite, ça presse !Lire plus.

Juil 13

Sondage sur les conditions de travail en PME

Au printemps 2016, VIACONSEIL a procédé à une enquête sur les conditions de travail  afin d’offrir à ses clients des données comparatives sur de multiples aspects de la rémunération indirecte des petites et moyennes organisations québécoises. 
 
Afin de mettre à jour ces données, nous procédons maintenant à une nouvelle collecte de données. Nous vous invitons à répondre à notre sondage afin d’obtenir gratuitement le rapport des résultats qui sera disponible à la fin de l’été 2018. 

Le questionnaire comprend des questions à choix multiple. Un investissement de 20 à 30 minutes vous permettra ensuite de recevoir un rapport personnalisé des conditions de travail offertes dans les organisations comparables à la vôtre, ainsi que l’évaluation des salaires au marché de trois emplois que vous pourrez sélectionner.

Vos réponses seront analysées par VIACONSEIL; nous assurons le traitement confidentiel de l’ensemble des informations que vous nous aurez transmises.

Mar 24

Doit-on laisser tomber l’évaluation de la performance?

Il y a plus de dix ans que l’on en entend parler. Plusieurs prétendent qu’il faut la « jeter », ou même la « tuer » (disons que ça fait un bon titre…) D’autres mettent en garde les organisations qui veulent s’en débarrasser et proposent plutôt de la réinventer. Une chose est sûre : la fameuse rencontre d’évaluation annuelle est loin de faire l’unanimité!

Au-delà du fait que les gestionnaires ont horreur de ce processus, souvent imposé par les RH, il semblerait que la méthode traditionnelle de gestion de la performance ne permette pas d’atteindre l’objectif visé. En effet, selon Deloitte, plus de la moitié des dirigeants croit que leur processus de gestion de la performance ne contribue ni à la performance de l’organisation, ni à l’engagement des employés.

Les gestionnaires se plaignent du temps requis et de la lourdeur administrative. Les employés, quant à eux, en sont rarement satisfaits. Selon Gallup, seulement 2 employés sur 10 sont d’avis que leur performance est gérée de façon à les motiver à faire un bon travail. Et à peine 14% d’entre eux pensent que l’évaluation de leur performance les incite à s’améliorer.

Les reproches envers la méthode traditionnelle d’évaluation de la performance sont nombreux. En voici quelques-uns.

Ce qui ne fonctionne plus avec la méthode traditionnelle

Les échelles, les notes et les rangs

Le fait d’utiliser des échelles de mesure (typiquement, « ne répond pas aux attentes », « répond aux attentes », « surpasse les attentes », etc.) donne une impression d’objectivité à un processus qui peut difficilement être plus subjectif. Le superviseur qui évalue son employé est d’abord et avant tout un être humain, avec les nombreux biais qui viennent avec : effet de halo, effet de tendance centrale, etc. En effet, des études ont déjà démontré que la perception des évaluateurs ont plus d’impact (plus de 60%) sur les résultats des évaluations que la performance réelle des personnes évaluées.

Également, certaines organisations forcent leurs gestionnaires à effectuer un rangement de leurs employés. En fonction, par exemple, d’une courbe normale : 20% des employés seraient considérés comme les plus performants, 60% d’entre eux se retrouveraient dans la moyenne, et 20% doivent être identifiés comme les moins bons de l’équipe.

Qu’arrive-t-il à un employé performant normalement qui se retrouve dans une équipe très performante? Il serait considéré comme un cancre alors qu’il répond parfaitement bien aux attentes? Le problème avec cette méthode est que les employés sont comparés entre eux plutôt qu’à des critères de performance clairement établis pour chacun d’eux.

Imaginez l’ambiance…

One-Size-Fit-All

Beaucoup d’organisation ont encore un seul et même formulaire pour tout le monde. Chacun est évalué sur les mêmes critères, peu importe son rôle dans l’organisation ou le nombre d’années à occuper le même poste. Pourtant, les réalités peuvent être dramatiquement différentes entre les secteurs, les départements et même les différents emplois au sein d’une même équipe.

Un de nos clients, une petite entreprise (environ une cinquantaine d’employés) œuvrant dans le transport, souhaitait revoir leur processus et leurs outils pour gérer la performance de leurs employés. Sur les 3 gestionnaires ayant la responsabilité d’évaluer ses employés, l’un d’entre eux supervisait une quarantaine de chauffeurs alors que les autres géraient chacun 2 ou 3 employés de bureau. Il serait tout à fait inconcevable que le processus (fréquence, contenu, méthode) soit le même pour chacun d’eux.

Il faut aussi penser à la distinction entre un employé nouvellement en poste et un autre occupant le même emploi depuis plusieurs années. Leurs besoins en termes de rétroaction seront totalement différents. Leur imposer le même processus (disons, une rencontre annuelle avec un formulaire standard) aurait pour résultats de générer des frustrations et des insatisfactions auprès des deux personnes, pour des raisons complètement opposées. Le premier serait définitivement en déficit de suivis, d’information, de rétroaction, de soutien et de conseils, alors que le deuxième serait franchement exaspéré d’avoir à entendre le même discours, mot pour mot, de l’année précédente. Le jour de la marmotte, quoi!

Pour en apprendre plus sur les bonnes pratiques lors de l’arrivée d’un nouvel employé, lisez notre article Comment perdre ses nouveaux employés en moins de 45 jours.

En bref, il faut absolument adapter nos pratiques de gestion de la performance aux réalités et aux besoins de nos différents départements, gestionnaires, rôles, individus, etc. Oui, c’est plus de travail en amont. Mais considérant tout le temps investi par tout le monde dans ce processus, aussi bien mettre en place quelque chose qui donne réellement des résultats. Non?

Le lien avec la rémunération

La rémunération est un puissant outil de communication. Lorsqu’on veut mettre l’emphase sur les comportements à adopter, les compétences à développer, les objectifs à atteindre, les valeurs importantes pour l’organisation, il suffit de clairement faire le lien entre ces éléments que l’on souhaite renforcer et les augmentations de salaire ou d’éventuelles bonifications. Par contre, pour que ce soit efficace et que ça n’entraîne pas davantage de problématiques que celles que l’on essaie de régler, il faut s’assurer que nos systèmes d’évaluation de la performance et de rémunération sont clairs, complets et communiqués. Ce qui est malheureusement rarement le cas dans une majorité d’organisations.

Plus souvent qu’autrement, lorsque la rémunération est liée à l’évaluation de la performance, on constate que les employés négligent certaines responsabilités, compétences ou valeurs importantes au profit d’éléments qui sont officiellement inclus dans les critères d’évaluation. Même chose pour la collaboration et le travail d’équipe, puisqu’on pense généralement à inclure les objectifs individuels de l’employé dans le programme, et rarement ceux de l’équipe, ou de l’entreprise.

De plus, étant donné que les employés accordent peu de crédibilité aux résultats quantitatifs des évaluations notées, les considérants comme subjectifs, les décisions de rémunération y étant reliées sont souvent perçues comme injustes. En effet, toujours selon Gallup, seulement 29% des employés croient que leur évaluation de performance est équitable, et 26% pensent qu’elle est juste et précise.

La fréquence

Près de la moitié des organisations (48% d’entre elles) ont toujours comme pratique d’évaluer formellement la performance une seule fois par année. Plus d’un quart le font moins souvent encore. C’est donc à peine 25% des employés qui reçoivent de la rétroaction sur leur travail plus d’une fois par année!

Une année, c’est long! C’est pratiquement impossible de se rappeler de tout ce qui peut se passer au travail pendant toute une année! Si vous êtes un gestionnaire, vous avez certainement déjà entendu parlé de l’importance de prendre des notes TOUT AU LONG DE L’ANNÉE afin de vous rappeler des événements du début de la période d’évaluation, pas seulement les derniers. Mais qui le fait vraiment?

Non seulement le fait de ne se rappeler que des derniers mois fausse l’évaluation, mais en plus, le temps écoulé entre les événements et la rétroaction donnée est beaucoup trop long. C’est trop tard : l’employé a eu le temps de répéter encore et encore la même erreur! Lorsque des correctifs doivent être apportés, il est primordial d’adresser la situation rapidement.

Saviez-vous que bien que la reconnaissance (rétroaction positive) soit importante, la rétroaction constructive l’est encore plus aux yeux des employés?

Eh oui! Une recherche effectuée par Jack Zenger et Joe Folkman publiée en 2014 dans le Harvard Business Review nous apprend que les employés préfèrent recevoir de la rétroaction constructive (« corrective feedback ») plutôt que de la reconnaissance (« positive feedback »), alors que les gestionnaires croyaient exactement l’inverse.

Les gens veulent s’améliorer! Et pour ça, ils ont besoin de rétroaction. Rapidement. Souvent.


Manque de fréquence, de clarté sur les attentes, d’objectivité. Trop d’importance mise sur les récompenses monétaires. L’évaluation de la performance semble avoir plus de détracteurs que de supporteurs.

D’un autre côté, les employés veulent du feedback. La majorité des organisations qui nous contactent pour obtenir de l’aide dans la mise en place d’un processus de gestion de la performance le font parce que leurs employés l’ont demandé.

Que doit-on faire, alors?

Regardons de plus près ce que les récentes études sur le sujet nous apprennent.

Les recherches

D’abord, les priorités des individus ont changé. Les employés recherchent maintenant plus qu’un salaire et de bons avantages sociaux. Ils veulent avant tout se développer, et s’attendent à être supportés là-dedans par l’organisation et leur gestionnaire.

Aujourd’hui, on ne doit plus « gérer » la performance. On parle plutôt de « développement » de la performance en continue.

Selon les experts, voici les principaux éléments que l’on retrouve dans un programme performant qui suscite l’engagement et par conséquent, génère un bon retour sur investissement.

La clarté. 

C’est la base. Un employé veut savoir ce qui est attendu de LUI. Spécifiquement. Les formulaires d’évaluation « one size fit all », avec les mêmes critères pour tous les postes dans l’organisation, ne suffisent pas.

Également, les objectifs individuels doivent être alignés, c’est-à-dire que l’employé doit comprendre le lien entre ses efforts et les résultats obtenus par son équipe et son organisation.

La simplicité.

Oubliez les formulaires qui font six pages et les étapes d’approbation et de signature qui n’en finissent plus.

« Less is more ».

Tenez-vous en à l’essentiel, tout en restant spécifique et clair. L’important, c’est de faciliter la discussion et de focaliser sur le développement de l’employé.

Proposez des outils conviviaux et agréables qui donnent le goût de les utiliser. Automatisez vos processus pour passer moins de temps à mettre à jour des formulaires et à faire des suivis, et plus à coacher les employés et les gestionnaires.

Des outils en ligne, tel qu’EVO.K.E, sont disponibles pour ça.

Les compétences.

Une récente étude du Brandon Hall Group démontre que les organisations qui ont mis en place l’approche par compétences comme pratique de gestion des talents ont de meilleurs résultats organisationnels (augmentation des revenus, de la satisfaction et de la rétention des clients, de la pénétration du marché et de l’engagement des employés).

L’établissement de profils de compétences pour les différents rôles dans l’organisation, l’évaluation et le développement des compétences des employés sont donc des outils puissants et performants.

L’implication.

Le fait d’avoir son mot à dire dans l’établissement de ses objectifs et l’élaboration de son plan de développement a également un impact important sur la motivation d’un employé à performer.

Au minimum, offrez à l’employé l’occasion de donner son avis sur sa performance, par le biais d’une auto-évaluation par exemple, ou en incorporant une section « Commentaire de l’employé » à votre formulaire d’évaluation.

Idéalement, prenez le temps de discuter avec votre employé au sujet de ce qu’il souhaite développer et les objectifs qu’ils aimerait atteindre au cours de la prochaine année et élaborez ensemble un plan de développement des compétences. 

La fréquence.  

Une longue rencontre d’évaluation par année n’est plus assez. Mieux vaut découper en plusieurs plus courtes rencontres tout au long de l’année, sous forme de coaching et de suivi des objectifs ou du plan de développement.

Rencontrez vos employés dès que vous observez un élément à corriger. Cela leur évitera de répéter les mêmes erreurs ou que le problème fasse boule de neige au point d’en devenir ingérable.

L’objectivité.

Les sources doivent être diversifiées. Les employés croient qu’il est impossible, pour une seule personne, d’avoir une vue d’ensemble sur sa performance. Demandez donc aux collègues, aux clients (internes et externes), aux employés (lorsqu’il s’agit d’un gestionnaire) leur avis sur la performance de votre employé.

Les faits sont importants et les évaluations doivent être équitables, fiables et précises. Utilisez des critères d’évaluation mesurables et objectifs.

Emphase sur les forces et l’avenir.

La discussion doit mettre l’emphase sur les forces et les accomplissements davantage que sur les faiblesses et les pistes d’amélioration. Oui, c’est important de donner de la rétroaction constructive pour éviter à nos employés de répéter les mêmes erreurs. Mais une fois la faute mentionnée et les actions en place pour éviter qu’elle ne se reproduise, concentrons-nous sur ce que l’employé fait de mieux. Car il a été démontré que les équipes les plus performantes sont celles qui adaptent les rôles de ses membres en fonction de leurs forces.

Et surtout la rencontre doit être orientée vers l’avenir et prévoir le développement, pas seulement analyser les performances du passé.


Selon vous, doit-on éliminer les évaluations de performance, comme plusieurs l’ont suggéré? Ou plutôt les réinventer?

Quelles sont les pratiques que vous avez mises en place et qui semblent donner des résultats?

Pour obtenir des outils gratuits facilitant l’évaluation de la performance ou la rétroaction au quotidien, visitez notre boîte à outils.

 

Autres articles sur le sujet de l’évaluation de la performance :

Comment faciliter la rencontre d’évaluation du rendement

Pourquoi évaluer le rendement des employés

 

Sources :

Re-Engineering Performance Management, Gallup, 2017

Reinventing Performance Management, HBR, 2015

Trends in Global Employee Engagement, Aon, 2014

Tendences RH 2017, Deloitte

2017 Competency Planning and Management Study, Brandon Hall Group

Mar 08

Parcours annuel de développement du leadership : inscriptions en cours!

Vous souhaitez développer vos compétences de gestion d’équipe et aimeriez vous joindre à un groupe de gens partageant votre objectif? Notre prochaine cohorte de développement du leadership débute bientôt!

Pourquoi?

Pour enrichir vos habiletés et compétences de gestion et de leadership grâce à une approche de formation, de partage, de collaboration et de réseautage avec des consultants-experts, collègues et autres gestionnaires de différentes organisations.

Pour qui? 

Pour les gestionnaires et autres acteurs importants qui désirent développer leur leadership et avoir un plus grand impact positif au sein de leur organisation.

Comment? 

Dix activités de développement sur une période d’un an dans une cohorte pouvant accueillir jusqu’à 12 personnes. Les activités seront des ateliers de formation (1 journée) et des sessions de co-développement (une demi-journée).

Par qui?

Le parcours est développé et encadré par Nathalie Paquette, Directrice de pratique DO. Nos formateurs sont des experts en développement du leadership ayant plusieurs années d’expérience en animation d’ateliers de formation dans l’action et d’activités de co-développement.

Combien?

2,995$ par participant pour les dix activités, incluant les repas lors des journées complètes. Rabais de 500$ pour les inscriptions avant le 30 mars 2018!

Où et quand? 

Les activités de la prochaine cohorte débuteront au mois de mai 2018 et auront lieu dans la région de Montréal. Le parcours fera relâche en juillet/août et reprendra en septembre.

Thèmes abordés :

  • Maîtriser votre rôle de gestionnaire
  • Connaître votre style de leadership et crédibiliser vos actions
  • Optimiser la gestion de votre équipe
  • Atteindre vos ambitieux objectifs
  • Propager une culture de reconnaissance
  • Gérer les situations conflictuelles
  • Déléguer efficacement


Nous offrons également des parcours de développement du leadership sur-mesure en entreprise.

Mar 04

Les formations de VIACONSEIL maintenant sur Boomrank!

Nous sommes heureux de vous annoncer que certaines de nos formations sont maintenant affichées sur le site de recherche de formation Boomrank!

En voici quelques-unes :

Le recrutement : de la définition du besoin à l’embauche!

Accueillir et intégrer les nouvelles recrues : bonnes pratiques et outils concrets

Le respect et la civilité au travail… c’est l’affaire de tous!

Générer l’engagement de vos employés

Styles de personnalité, communication et travail d’équipe

Nos formations personnalisées, s’appuyant sur les principes de l’apprentissage dans l’action, permettent à vos employés de mettre en application rapidement les nouvelles compétences acquises. Chacune de nos formations est élaborée suivant l’identification spécifique des compétences à acquérir selon votre réalité organisationnelle. Nous adaptons le style et la forme de nos séances de formation selon vos préférences, celles-ci pouvant être offertes directement dans vos locaux ou dans les nôtres.

Pour en savoir plus sur nos formations, contactez-nous!  info@viaconseil.ca / 514-564-7483

Au plaisir d’en discuter avec vous!

L’équipe VIACONSEIL – Vos consultants en ressources humaines et développement organisationnels préférés!

 

 

Fév 27

Nous accueillons une nouvelle consultante au sein de notre équipe!

C’est avec plaisir que nous vous annonçons la venue de Caroline Maranda au sein de l’équipe de VIACONSEIL à titre de Directrice de pratique RH.

Elle sera responsable de la planification et de la réalisation de tous les mandats ressources humaines et de l’équipe VIACONSEIL attitrée aux mandats.

Caroline possède plus de 15 ans d’expérience en tant que professionnelle ressources humaines à titre de consultante et aussi dans des rôles de gestionnaire RH au sein d’organisations œuvrant dans divers secteurs. Elle est passionnée par le fait de faire une différence durable pour ses clients et offre des solutions pratiques toujours adaptées à leurs besoins.

Elle a développé au cours des années une expertise dans la mise en place d’outils, politiques et programmes ressources humaines (i.e. gestion de la performance, rémunération globale, développement du talent, santé et sécurité) mais aussi en diagnostics organisationnels, amélioration des processus, gestion du changement et facilitation d’équipe.

Ayant travaillée dans des entreprises de différentes tailles, dans le secteur public et privé ainsi qu’auprès des Premières Nations, elle s’adapte très facilement aux différents environnements et collabore aisément avec des personnes à tous les niveaux hiérarchiques. Elle est reconnue pour sa capacité à comprendre rapidement les problématiques, à synthétiser clairement les enjeux et à structure des plans d’action concrets et viables.

Pour communiquer avec elle :

Téléphone : 514-718-9884
Courriel :     carolinemaranda@viaconseil.ca
Linkedin :   https://www.linkedin.com/in/caroline-maranda-crha-81008116/

Fév 17

Sondage : Votez pour les prochains outils gratuits!

Nous avons récemment commencé à offrir aux visiteurs de notre site web la possibilité de télécharger gratuitement des outils de gestion des ressources humaines.

Vous avez été nombreux à les télécharger. Nous en sommes très heureux!

Suite à la popularité de ces outils, et en vue des prochaines mises en ligne, nous aimerions vous consulter pour savoir quels sont les outils qui vous seraient les plus utiles.

Certains ont également mentionné qu’ils souhaiteraient obtenir plus d’information sur les meilleures façons de les utiliser. Nous aimerions donc connaître vos préférences sur les modes de diffusion de ces informations.

Nous vous invitons donc à répondre à un court sondage (3 questions, max 5 minutes) en cliquant sur ce lien : répondre au sondage.

Vos réponses nous aiderons à mieux aligner nos prochaines interventions en fonction des besoins de nos visiteurs.

Merci de votre participation!

L’équipe de VIACONSEIL – vos consultants en RH préférés!

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