La médiation en 3 questions

Même après 20 ans suivant l’introduction du recours à l’encontre du harcèlement psychologique, le sujet demeure au cœur de l’actualité du monde du travail et de nombreux employés demeurent confrontés à des agissements qui empoisonnent le climat de travail. Les employeurs doivent redoubler de vigilance et mettre à jour leurs pratiques afin de répondre à une problématique qui entraîne des coûts humains et financiers importants. Par ailleurs, l’augmentation du nombre d’employés en télétravail dans le contexte de la pandémie de la Covid-19 soulève de nouveaux enjeux pour la prévention du harcèlement psychologique et le mode d’intervention de l’employeur lors d’une dénonciation.

L’obligation générale de l’employeur consiste à assurer à tout salarié un milieu de travail exempt de harcèlement. Cette obligation se traduit d’abord par une obligation de prendre les moyens raisonnables afin de prévenir la survenance du harcèlement psychologique. Il n’est pas souhaitable d’attendre le dépôt formel d’une plainte de harcèlement psychologique pour agir et d’autres options s’offrent à vous, dont celle de la médiation. Elle fait le pont entre les préoccupations de l’employeur (efficience, efficacité, optimisation des ressources et environnement sécuritaire) et l’éthique organisationnelle qui balisent les devoirs et obligations ainsi que les comportements à l’égard d’autrui.

Nous tenterons dans cet article de vous résumer la médiation en trois questions : Pour qui – Pourquoi – Comment.

Pour qui?

À la différence du processus d’enquête, la médiation se veut une alternative « collaborative » et pérenne entre les deux médié.e.s, en plus d’être plus rapide et moins coûteuse pour l’employeur. Elle est particulièrement pratique dans la résolution de conflits interpersonnels ainsi que lors du traitement de plaintes de harcèlement psychologique. L’objectif de la médiation est de trouver des solutions et non la recherche d’un coupable… Elle s’adresse donc à toute personne désirant offrir des pistes de solutions à un malaise, un différend, un conflit et même pour traiter une plainte.

Pourquoi?

L’aspect collaboratif et confidentiel de la médiation favorise la solution des différends. Lorsque les médié.e.s sont guidés vers un processus de communication et de solutions, dans le but de répondre à la satisfaction des besoins de chacun, le gestionnaire favorise un plus haut niveau d’engagement des deux personnes. Le médiateur prendra le rôle de guide-accompagnateur pour faire ressortir les besoins non comblés et les irritants de chacune des personnes afin qu’ils trouvent eux-mêmes réponse à leurs besoins ou d’éliminer les irritants.

Cette approche permettra aussi d’explorer la perception et l’impact qu’engendrent les faits et gestes de chacun sur la qualité de vie au travail et même bien plus large parfois… Cette prise de conscience adoucit très souvent le regard de l’autre et assure les premières pierres de la bienveillance au travail. Cette approche « réparatrice » est inspirée par l’éthique du « care », un courant philosophique qui est guidé par la bienveillance envers autrui c’est-à-dire, prendre soin de ceux qui prennent soin.

Dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre qui affecte actuellement le marché du travail québécois, l’aspect pécuniaire d’un emploi est une chose, mais qu’en est-il des autres aspects en fonction desquels les candidats choisissent un employeur: la culture prônée par l’organisation, le climat de travail, l’environnement de travail, le style de gestion interne, les conditions de travail, le niveau de responsabilités et l’autonomie, etc.? Il est donc essentiel de veiller à offrir à chaque personne œuvrant à l’atteinte d’un but commun, un milieu sain, motivant et stimulant. Il est faux de croire que les tensions dans une équipe de travail partiront comme elles sont venues. Plus il y a de nœuds dans une corde, moins elle sera longue… Il vaut mieux prendre son courage à deux mains et mettre en place des mécanismes de
prévention qui éviteront une croissance ingérable des tensions…

Comment?

Il existe plusieurs chemins qui peuvent mener à un règlement des différends. Le modèle développé et validé par Mme Ghislaine Labelle s’organise, généralement, autour d’un processus de six (6) étapes en 6 semaines.

Labelle, Ghislaine. 2014. Agir comme médiateur pour rétablir la paix au travail. Montréal : Carte blanche.

Avant de lancer un processus de médiation, il est important de valider les intentions de chacun des médié.e.s ainsi que ceux de l’employeur puisque la réussite du processus repose sur la participation et la volonté individuelle d’être un vecteur de changement et d’amélioration. Par la suite, il sera prévu deux (2) rencontres individuelles avec chacun des médié.e.s puis deux (2) rencontres de médiations à trois (3). C’est donc à cette dernière rencontre de médiation que sera rédigé, avec les médié.e.s, les ententes et engagements qui concluront le processus. Une validation post-médiation sera faite auprès de l’employeur par le médiateur afin de confirmer que les engagements ont été respectés de part et d’autre. La médiation c’est essentiellement d’accompagner deux personnes à retrouver le plaisir de contribuer à un projet commun. C’est une alternative moins coûteuse pour l’employeur, plus rapide (+- 6 semaines) et surtout favorisant une participation volontaire qui est garante de la pérennité de la démarche.

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