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L’année 2024 s’annonce, encore une fois, complexe en matière de rémunération!
En effet, bien que l’IPC soit en baisse (3,9% en 2023 par rapport à 6,9% en 2022), il reste supérieur à ce que nous avons connu au cours des 10 à 15 dernières années. D’autre part, le Canada connait théoriquement une récession économique, comme le PIB a reculé au cours de trois trimestres consécutifs. Pour plusieurs organisations, cela crée un contexte financier plus instable et incertain. En plus, de nombreux secteurs d’activités continuent de faire face à une pénurie de main-d’œuvre, ce qui exerce une pression sur les organisations, particulièrement en matière de rémunération.
À la lumière de ce qui précède, quels devraient être les ajustements annuels à prévoir pour 2024 ? Voyons quelles sont les projections ainsi que les meilleures stratégies à adopter dans le contexte.
Si l’on se fie à la plupart des sondages réalisés ainsi qu’aux prévisions publiées, les augmentations salariales en 2024 seront inférieures à celles de l’année dernière, mais resteront tout de même supérieures à ce que nous avons observé au cours des dernières années.
Selon une enquête de Gallagher, les enveloppes moyennes d’augmentation des salaires au Québec pour l’année 2024 devraient avoisiner les 3,7% pour l’ensemble des organisations par rapport à 4,4% en 2023. Selon le sondage que nous menons annuellement auprès de notre clientèle, il semble que les projections d’ajustements soient relativement similaires pour les OBNL. En fait, 46% d’entre elles prévoient un ajustement entre 3% à 4%.
Il est à noter que les OBNL ayant un budget d’opérations entre 500K$ et 2M$ paraissent légèrement plus enclins à envisager un ajustement salarial entre 1,5% et 2,5% que les autres organisations (30% par rapport à 23% pour l’ensemble des organisations).
Il est important de rappeler que les budgets d’ajustement doivent tenir compte de nombreux facteurs, à la fois internes et externes à votre organisation, et que cette décision doit demeurer stratégique. En effet, une organisation peut décider d’octroyer des ajustements plus élevés que les projections du marché si les salaires offerts accusent un certain déficit. À l’inverse, les ajustements peuvent être moindres si l’organisation ne possède pas la capacité financière de soutenir des augmentations ambitieuses ou si elle privilégie davantage d’autres composantes de la rémunération (telles que des assurances collectives, des congés sociaux, des allocations mieux-être, etc.).
Les enquêtes menées par plusieurs firmes de rémunération suggèrent un taux d’indexation des échelles salariales d’environ 3%, un pourcentage légèrement inférieur à celui prévu pour les augmentations salariales. Ce décalage entre l’ajustement annuel et l’indexation de l’échelle permet justement de faire progresser les membres des équipes dans leur classe salariale (c.-à-d., rehausser le compa-ratio).
Dans les analyses effectuées, une tendance intéressante semble émerger, soit d’allouer un budget additionnel pour reconnaitre certains cas particuliers, tels des personnes ayant un haut potentiel, progressant de manière accélérée dans leur poste ou occupant des emplois pour lesquels la rareté de main-d’œuvre demeure particulièrement préoccupante.
Les organisations peuvent ainsi prévoir un budget additionnel (ex. : 1%) et le distribuer à travers l’équipe de travail pour répondre à des enjeux spécifiques auxquels la politique salariale n’arrive pas à s’adresser de façon satisfaisante.
La communication des ajustements annuels aux équipes peut s’avérer un exercice stressant. Il est important de garder en tête que la perception d’équité ne repose pas seulement sur le pourcentage octroyé, mais sur le processus déployé et sur la démarche dont l’information est transmise. Ainsi, il se peut que le même pourcentage d’ajustement soit perçu comme équitable par une personne et injuste par une autre.
En effet, la façon dont les décisions sont prises et apparaissent comme transparentes, objectives et appliquées uniformément au sein de l’équipe aura une grande incidence sur la perception d’équité. Bien que le pourcentage offert soit cohérent avec les projections du marché, si la décision est prise de manière arbitraire par une personne qui n’est pas à même de bien évaluer le travail effectué, il est possible que l’ajustement suscite des frustrations.
Par conséquent, il est fortement recommandé de formaliser la façon dont la distribution des ajustements annuels sera effectuée et de communiquer, à l’avance, cette pratique aux membres des équipes. À cet effet, il existe diverses méthodes d’octroi des ajustements annuels, que ce soit selon l’ancienneté, selon la contribution individuelle, selon la vitesse de progression d’une personne dans son poste ou selon un montant fixe versé à tout le monde. Il est surtout important que ce choix soit en adéquation avec vos valeurs organisationnelles et ce que vous souhaitez encourager et reconnaitre au sein de votre équipe.
La rémunération directe demeure certes une portion importante de la rémunération globale, mais elle est rarement la raison pour laquelle une personne se sent motivée à rester au sein d’une organisation. En effet, selon la théorie de l’autodétermination, la motivation prend plutôt racine dans le sentiment d’autonomie, de compétence et d’affiliation perçu dans un emploi.
Ainsi, vous pourriez considérer investir une partie de votre budget dans d’autres initiatives qui permettront de favoriser davantage la motivation des équipes. Sinon, vous pourriez également permettre à chaque personne de convertir une partie de son ajustement en budget de formation, en congés personnels ou en activités sociales. Dans certains cas, 100$ investis dans une autre forme de rémunération peuvent avoir beaucoup plus d’incidence sur la motivation d’une équipe que lorsque ce montant est versé directement en salaire.
En sachant que le rehaussement de la masse salariale représente un coût substantiel pour votre organisation, il est recommandé de sonder vos équipes sur leurs préférences en matière de rémunération globale de façon à faire des choix éclairés et investir là où l’impact risque d’être le plus élevé.
Chaque organisation et équipe est unique. Donc, pourquoi limiter la rémunération au salaire ? Grâce à notre outil de rémunération à la carte, divers avantages peuvent être proposés pour augmenter votre attractivité et satisfaire vos employés. Cette solution n’est pas réservée aux grandes entreprises. Nous vous invitons à tester notre outil et à découvrir les scénarios possibles pour votre organisation.