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Le recrutement n’est jamais un geste anodin. Chaque embauche entraîne des répercussions directes sur la qualité des services offerts, la stabilité de l’équipe et le bien-être au travail. Dans certains milieux où les quarts d’emploi doivent être comblés, où la courbe d’apprentissage est longue et où la rareté de main-d’œuvre complique les choses, les enjeux sont cruciaux si on choisit la mauvaise personne ou si on n’arrive tout simplement pas à pourvoir un poste.
Voici quelques trucs utilisés dans nos processus de recrutement et qui pourront assurément vous aider à améliorer le succès de vos prochaines embauches.
En affichant un poste, la tentation est grande de vouloir dresser la liste de nos attentes les plus ambitieuses : diplômes, années d’expérience, qualités personnelles requises, compétences techniques et relationnelles. Ceci peut non seulement décourager les personnes candidates, mais cela vous empêche de cibler plus précisément ce qui fera réellement la différence et donc de le mesurer adéquatement. Plusieurs études démontrent d’ailleurs que les femmes ont moins tendance à postuler lorsqu’elles estiment ne pas répondre à l’ensemble des exigences.
Identifiez au maximum 3 à 5 compétences réellement essentielles pour accomplir les responsabilités du poste à pourvoir. Au-delà de la formation et du soutien, qu’est-ce qui est absolument nécessaire pour permettre à cette personne de bien effectuer son travail ? D’ailleurs, bien souvent, le « savoir-être » est plus difficile à développer que le « savoir-faire », puisque la personne peut apprendre dans l’action ou sur le terrain.
Cette approche est non seulement plus réaliste, elle est aussi plus inclusive.
Il n’y a rien de mieux que d’observer quelqu’un dans l’action. Les entretiens sont utiles, mais ils ne permettent pas toujours de mesurer certaines aptitudes, comme la rigueur ou la capacité d’adaptation dans le quotidien. De plus, certaines personnes ne sont pas à l’aise en entrevue, mais peuvent être vraiment efficaces sur le terrain.
Intégrez un test pratique simple et directement lié au travail pour évaluer certaines exigences. Par exemple :
Ces exercices permettent d’observer des aptitudes difficiles à évaluer en entrevue : le jugement, la communication, la capacité d’adaptation et le calme sous pression.
Une entrevue improvisée peut être agréable, mais elle complique la comparaison entre les candidatures et ouvre la porte à plusieurs biais inconscients. De plus, si vous ne savez pas exactement ce que vous souhaitez mesurer, il y a de fortes chances que vous restiez sans réponse.
La constance est essentielle pour assurer l’équité, permettre les comparaisons et prendre une décision éclairée. Préparez vos questions en fonction de ce que vous souhaitez réellement évaluer (voir première astuce de l’article). Pour vous aider dans cet exercice, vous pouvez télécharger notre grille d’évaluation des candidatures.
Variez les types de questions :
Une entrevue structurée ne veut pas nécessairement dire qu’elle doit être rigide et froide, mais elle peut vous éviter certaines erreurs d’embauche.
Faire les rencontres à deux (ou plus) permet d’éviter les angles morts, en plus d’offrir de la reconnaissance à une personne de votre équipe en valorisant son opinion. De plus, cela permet de valider vos perceptions et de montrer à la personne candidate un environnement de travail inclusif et collaboratif.
Invitez une personne qui occupe le même rôle ou qui aura une responsabilité en matière de formation ou de supervision de la personne candidate. Non seulement cette stratégie améliore les décisions d’embauche, mais elle a des répercussions positives sur l’accueil et l’intégration. La personne ayant contribué au recrutement sera davantage portée à s’investir auprès de la recrue. C’est aussi une occasion précieuse pour la personne candidate de rencontrer l’équipe.
La vérification des références demeure une étape clé dans les processus d’embauche, même si on n’obtient pas toujours toute l’information souhaitée. Cela dit, il est important de rappeler qu’on ne peut pas solliciter de références sur une personne sans son consentement écrit, au préalable.
Le fait de demander des références est en soi révélateur. Même sans les contacter, l’analyse des personnes proposées — leur rôle, leur lien d’emploi, l’ancienneté de la relation et le cadre professionnel — fournit des informations pertinentes.
Vous pouvez bien sûr externaliser la vérification des références, mais si vous le faites vous-même, incluez au processus des questions ouvertes et d’autres qui exigent de prendre position (par exemple : accepteriez-vous de réembaucher cette personne ?).
Plutôt que de multiplier les sources d’affichage, misez sur le référencement interne. En effet, il est possible d’octroyer un boni à un membre de votre personnel qui recommande une personne de son entourage si elle est, par la suite, embauchée. Vos employé.es connaissent la réalité du travail, la clientèle et la culture de votre organisation. Les personnes candidates référées se sentent souvent plus en confiance pour changer d’employeur.
En offrant quelques centaines de dollars à une personne qui recommande une candidature, vous épargnerez probablement le double ou le triple en frais de recrutement.
De plus, il est démontré que le taux de rétention des nouvelles personnes embauchées est beaucoup plus élevé lorsqu’elles ont une relation de proximité avec une autre personne au travail. Un boni de référencement, même modique, peut devenir un levier puissant.
Recruter restera toujours un exercice exigeant. Toutefois, en revisitant votre processus, vous aurez assurément plus de succès, et ce, au bénéfice de votre équipe et de la clientèle.
Besoin d’aide pour le recrutement de vos prochaines perles rares ou pour revoir votre processus ? Contactez notre équipe.
Les erreurs les plus fréquentes en recrutement sont de publier une offre d’emploi trop chargée, d’improviser les entrevues, de se fier uniquement à l’impression générale laissée par la personne candidate ou de négliger la vérification des références. Dans certains cas, l’organisation embauche rapidement pour combler un besoin urgent, sans avoir pris le temps d’évaluer les compétences réellement nécessaires. Même lorsque la pression est forte, un processus plus structuré permet souvent d’éviter des erreurs coûteuses.
Pour préparer une entrevue de recrutement efficace, il faut définir à l’avance les compétences à évaluer, rédiger des questions cohérentes avec ces critères et utiliser une grille d’évaluation des candidatures. Une entrevue structurée permet de poser des questions comparables à chaque personne candidate, tout en laissant de la place à l’échange. Elle aide aussi à réduire les biais et à prendre une décision plus objective.
En entrevue, il est utile de varier les types de questions. Les questions ouvertes permettent de comprendre la motivation de la personne candidate. Les questions comportementales aident à explorer des expériences passées. Les mises en situation permettent d’évaluer le jugement et la capacité d’adaptation. Certaines questions plus inattendues peuvent aussi donner accès à la façon de réfléchir, de réagir ou de communiquer de la personne, à condition qu’elles soient utilisées avec discernement.
Lors d’une vérification de références, il est pertinent de poser des questions ouvertes sur le rôle occupé, les principales forces de la personne, sa fiabilité, sa collaboration avec l’équipe et les contextes dans lesquels elle performe le mieux. Ces questions permettent d’obtenir une information plus utile qu’une simple confirmation d’emploi.
Oui, le référencement interne peut être très efficace. Les membres du personnel connaissent la réalité du travail, la culture de l’organisation et les exigences du poste. Lorsqu’une personne recommande une candidature, elle contribue souvent à attirer quelqu’un qui comprend mieux le milieu dès le départ. Un boni de référencement, même modeste, peut devenir un levier intéressant pour réduire les frais de recrutement et favoriser une meilleure rétention.
La rétention commence dès le recrutement. Une offre d’emploi réaliste, une entrevue bien préparée, une évaluation cohérente des compétences et une intégration structurée réduisent les risques de mauvaise surprise. Lorsque la personne embauchée comprend bien le poste, l’équipe, les attentes et la culture de l’organisation, elle est généralement mieux préparée à s’engager durablement.
Afin de vous aider dans le processus d’intégration de nouvelles personnes, nous avons préparé une grille de référence que vous pourrez personnaliser selon vos besoins et les différents postes à pourvoir dans votre organisation. Téléchargez cet outil gratuitement!