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En tant que gestionnaire, vous composez déjà avec une réalité exigeante : des ressources souvent limitées, des priorités qui se multiplient, des attentes envers vos équipes et un marché du travail qui rend le recrutement plus complexe. Dans ce contexte, chaque départ peut avoir des répercussions importantes.
Pourtant, plusieurs organisations tolèrent un taux de roulement élevé, comme s’il s’agissait d’un passage obligé. Et si ce « mal nécessaire » était plutôt un symptôme à examiner de plus près, un peu comme une fièvre persistante qui révèle parfois un enjeu plus profond ?
Découvrez comment calculer le taux de roulement du personnel, comprendre ses causes et mettre en place des actions concrètes pour améliorer la rétention, la stabilité des équipes et la qualité des services.
Le roulement de personnel n’a rien de nouveau. Mais dans certains secteurs où la pénurie de main-d’œuvre frappe fort, notamment dans le domaine de la santé, chaque départ est plus long à combler, plus coûteux à gérer, et plus dommageable pour la qualité des services offerts.
Selon l’Ordre des CRHA, plus d’un travailleur sur deux dans le réseau de la santé souhaite changer d’emploi. Ce n’est pas juste une tendance, c’est une alarme ! Et les pertes ne sont pas que financières. Elles sont aussi humaines : répercussions sur les usagers, surcharge des collègues, baisse de la cohésion de l’équipe, dégradation du climat de travail.
Pourtant, dans plusieurs organisations, on ne mesure même pas le taux de roulement. Pire, on le banalise !
Voici une formule simple pour calculer votre taux de roulement global.
Taux de roulement :
Nombre de départs pendant la période
(Nombre d’employé.es au début de l’année + nombre d’employé.es à la fin de l’année) ÷ 2
×100%
Exemple : Si vous avez eu 4 départs dans la dernière année et que vous aviez 18 employé.es au début de l’année et 22 à la fin de l’année, votre taux de roulement est de (4 ÷ ((18+22)/2)) × 100 = 20%.
Mais ne vous arrêtez pas là.
Parce que les causes (et donc les solutions) ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous les membres de votre personnel, il est aussi pertinent de ventiler votre taux de roulement selon certains sous-groupes.
Voici quelques hypothèses à analyser :
Hypothèses à vérifier : problème d’intégration, de sélection, etc.
Hypothèses à vérifier : rémunération inadéquate, fatigue, manque de reconnaissance, absence de perspectives, etc.
Hypothèses à vérifier : enjeu de leadership, conflit interne, besoin de formation, etc.
Analyser ce qui contribue réellement au taux de roulement vous permettra d’adopter des stratégies ciblées plutôt que des actions générales qui risquent d’avoir peu de répercussions positives.
Par exemple, si vous constatez un roulement élevé chez les recrues, mieux vaut revoir votre processus de sélection et renforcer l’accueil et l’intégration. Si, au contraire, ce sont des employé.es en poste depuis plusieurs années qui partent, il faudra peut-être s’attarder à leur plan de développement, à la reconnaissance ou à leur équilibre travail-vie personnelle.
Un bon diagnostic, c’est une bonne partie de la solution !
Recruter, former et intégrer une nouvelle personne coûte cher. Mais le coût réel dépasse largement le prix à débourser pour annoncer l’emploi ou former la nouvelle personne.
Voici quelques éléments à ne pas oublier lorsqu’on calcule le coût réel du départ d’un membre de l’équipe :
Selon l’Ordre des CRHA, le coût moyen d’un départ peut être d’environ 30 % à 50 % du salaire annuel pour des postes peu spécialisés. Selon le Center for American Progress et Harvard Business Review, il peut représenter jusqu’à 200 % du salaire annuel pour des postes clés.
Faites le calcul : le coût associé au départ d’une préposée gagnant 45 000 $ par année peut donc engendrer une perte de 15 000 $ à 50 000 $ pour l’organisation. Imaginez les répercussions financières si cela se produit plusieurs fois par année !
Un certain niveau de roulement de personnel est normal et il entraîne même parfois un renouvellement salutaire dans l’équipe. Mais au-delà de 15 à 20 % par année, il faut commencer à se poser de sérieuses questions.
Dans certains cas, le roulement passe inaperçu ou on s’imagine que c’est la réalité de toute organisation. Mais si on n’y prête pas attention et qu’on cesse d’agir pour le réduire, on passe à côté d’indicateurs stratégiques qui nous permettraient de nous améliorer.
Il n’y a pas de recette magique, mais voici quelques pistes concrètes à explorer :
Ces moments permettent de renforcer le lien, de rester à l’affût des signaux et de prévenir les départs.
Voici quelques idées :
Les entrevues avec les personnes qui quittent leur emploi peuvent parfois transformer les départs volontaires en leviers d’amélioration continue. Par ailleurs, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que la personne reste avec une impression positive de l’organisation.
Voici quelques étapes clés pour mener l’entrevue de départ :
Voici quelques conseils pour améliorer votre processus de recrutement. Ils vous aideront à embaucher les bonnes personnes et à mieux gérer les attentes dès le départ.
Même lorsque vos moyens sont limités, assurez-vous de miser sur les conditions d’emploi qui ont le plus de valeur aux yeux de vos employé.es.
L’objectif n’est pas de viser une rétention de personnel de 100 %. Ce serait irréaliste. Ce qu’on veut, c’est mieux comprendre afin d’agir de manière stratégique pour améliorer la rétention.
En vous dotant d’outils simples pour analyser vos données, en écoutant votre personnel avec attention et en ajustant certaines pratiques clés, vous pouvez certainement réduire considérablement votre taux de roulement et investir votre temps dans des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Pour passer du constat à l’action, téléchargez nos outils gratuits :
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Les causes du roulement du personnel varient d’une organisation à l’autre. Elles peuvent être liées à la charge de travail, aux conditions d’emploi, au climat d’équipe, au style de gestion, au manque de reconnaissance, aux horaires, à l’intégration des recrues ou à l’absence de perspectives de développement. C’est pourquoi il est important d’analyser les départs plutôt que de présumer que le roulement est seulement causé par le marché du travail.
Le roulement volontaire désigne les départs initiés par les personnes employées, par exemple une démission, un changement de carrière ou un départ vers une autre organisation. Le roulement involontaire comprend plutôt les départs décidés par l’employeur, comme une fin d’emploi ou une mise à pied. Les distinguer permet de mieux comprendre ce qui peut être amélioré à l’interne et ce qui relève davantage de décisions organisationnelles ou de circonstances externes.
Une entrevue de départ permet de mieux comprendre pourquoi une personne quitte l’organisation. Pour qu’elle soit utile, elle doit être menée dans un climat respectueux, idéalement par une personne neutre. Les réponses recueillies devraient ensuite être analysées périodiquement afin de repérer les causes récurrentes : intégration insuffisante, surcharge, enjeux de gestion, conditions de travail ou manque de reconnaissance. L’objectif n’est pas de retenir chaque personne à tout prix, mais d’apprendre des départs pour améliorer les pratiques.
Lorsque le taux de roulement est élevé, il est préférable de commencer par un diagnostic simple avant de multiplier les actions. Il faut regarder qui quitte, à quel moment, dans quelle équipe et pour quelles raisons. Ensuite, les priorités peuvent être ajustées selon les constats : revoir le recrutement, renforcer l’accueil et l’intégration, améliorer la communication, soutenir les gestionnaires, reconnaître davantage les efforts ou corriger certains irritants liés à l’organisation du travail.